民生综合物流：17万㎡仓储资产止损治亏的实践探索

 国有企业作为国民经济的“压舱石”，如何在重资产运营中破解亏损困局？重庆民生综合物流有限公司（以下简称“综合物流公司”）交出了一份国企改革的实践答卷。遵照重庆市国资委“三攻坚一盘活”改革部署，综合物流公司以17万平方米仓储资源为突破口，通过战略重构、精准施策，截至2025年8月基本实现盈亏平衡，让静态仓储资产焕发动态价值。

 作为民生集团旗下仓库重资产运营主体，综合物流公司手握重庆寸滩、两江新区A/B库、团结村基地4大物流基地。面对外部竞争加剧与内部压力交织的发展困局，公司领导班子达成共识：“要盘活17万平米资产，必须跳出'收租思维'，实现自营和纯租赁的有机联动。”

 怎么干？答案是以四大仓储基地为空间支点，串联长江黄金水道、国际铁路通道及航空资源，构建覆盖“门到门”的全链条多式联运体系，让静态仓储资源转化为动态物流生态。

 诊断：数据透视下的三大核心痛点

 改革需精准发力，首要在于摸清 “家底”。综合物流公司摒弃 “拍脑袋” 决策，以 “数据说话、问题导向” 为核心抓手，对 17 万平方米仓储资产的运营现状展开全方位深度 “体检”，通过系统梳理成本、资产、能力等维度的关键信息，最终精准锁定三大核心痛点：一是成本结构失衡，折旧摊销与房土税摊销占固定成本比重超五成，成为运营中的 “沉重包袱”；二是单库压力悬殊，除寸滩基地外，两江新区 A/B 库、团结村基地均背负贷款利息，其中两江 B 库利息占其固定成本比例高达 27%；三是核心能力存在短板，战略定位模糊、成本管控粗放、业务能力参差不齐等问题，共同制约着资产价值的释放与公司的高质量发展。

 攻坚：三维施策体系的精准落地

 针对前期诊断出的核心痛点，综合物流公司精准落地 “三维施策” 攻坚体系，以实打实的举措破解发展难题：在成本管控精细化方面，运营端通过房产税退税申请、推行水电节约方案、优化外包服务模式系统性压缩开支，资产端则设立 “设备全生命周期岗位”，对固定资源从采购到报废进行全链条管理以实现动态优化；在业务难题专项化方面，公司针对 13 项历史遗留问题成立攻坚小组，实行 “一项目一方案”，其中寸滩基地完成 6 名低效操作工替换，两江 B 库推动贷款利率下降 0.6%，团结村基地通过优化保安保洁服务预计年内降本 15%；在政策资源协同化方面，公司积极对接集团延长建筑折旧年限以减轻固定成本压力，同时联动金融机构谈判获取差异化利率优惠，为改革注入外部动能。

 布局：“一库一特色”的差异化发展路径

 在资产运营优化过程中，综合物流公司秉持“向空间要效益、向区位要价值”的核心思路，为四大仓储基地量身定制“一库一特色”的差异化发展路径，精准释放各基地区位优势：其中，团结村基地依托中欧班列起点的独特优势，重点打造国际多式联运枢纽节点，助力跨境物流高效运转；寸滩基地借势“重庆城市几何中心”的区位红利，全力建设商贸物流及城市配送分拨中心，满足高附加值及高周转的货物需求；两江 A/B 库则瞄准内河水铁公联运枢纽港的定位，着力发展多式联运枢纽仓，实现货物多通道便捷转运，推动仓储资产从“静态存放”向“动态赋能”转变。

 未来，综合物流公司将持续深化管理团队建设与风险防控，通过规模效应吸引优质客户，加速从“成本中心”向“利润中心”的蜕变。正如团队所言：“17万平方米的仓库不仅是资产，更是服务国家战略的'物流阵地'。”这场止损治亏攻坚战，正书写着国企改革的民生答卷。（卢杨 讯）